Московская высшая школа социальных и экономических наук

Абидина Марина (Московская Высшая Школа Социальных и Экономических Наук)

Прикладная и консультативная психология: теория и практика на современном этапе (на базе факультета практической психологии).


Как загубить творчество. Опыт российской компании.

1.
«Творчество может проявляться только в одном виде деятельности, совпадающем со специальными способностями в ней. Каждый вид творчества: научный, организаторский, конструктивно-технический, художественный, имеет свой, специфический объект поиска, процесс и продукт… Креативность же, как личностная характеристика, проявляется главным образом в том, что человек творческое начало вкладывает во все виды деятельности» .
Карл Роджерс понимал «под творческим процессом создание с помощью действия нового продукта, вырастающего, с одной стороны, из уникальности индивида, а с другой – обусловленного материалом, событиями, людьми и обстоятельствами жизни».Креативностью называют «процесс, при котором некий индивид или небольшая группа людей создаёт нестандартные, полезные идеи» .

2.
Объект исследования – архитектурная компания. Предмет исследования – проблемы управления креативным персоналом. В ходе исследования были выдвинуты следующие гипотезы:
1. Внешняя мотивация не играет существенной роли в деятельности творческих сотрудников. Внутренняя мотивация является определяющей;
2. Независимость и самостоятельность творческих сотрудников осложняет процесс контроля и структурирования работы;
3. Жёсткая организационная культура затрудняет творческий процесс в креативных организациях и коллективах, где необходима креативность.

Творческие люди в своей жизни и работе стремятся быть независимыми и свободными, главное для них – самореализация. Они нонконформисты, любят рисковать, настойчивы и много работают. При этом они, как правило, «недолюбливают» бюрократические структуры и традиции. Люди, способные к креативному мышлению, как правило, не способны к тому, чтобы выдавать его по графику рабочего дня. Им необходимо вдохновение, определённая атмосфера в коллективе, возможность сосредоточиться над решением задачи, что не обязательно происходит в стенах родной организации. Творческая работа – проектная и ей свойственны периоды подъёма и кризиса, а главное – всегда есть цель и наглядный результат. Поэтому многим сотрудникам трудно работать с 9 до 6. «Режим труда определяется либо природными условиями (для крестьянина), либо условиями производства, учреждения или другими внешними факторами и необходимостями. Режим творческого труда задаётся самим творцом» .
Особенность творческих людей – это низкий уровень внешней мотивации. Финансовое вознаграждение, контроль, сроки выполнения работ, конкуренция действуют скорее губительно на креативность, нежели стимулируют её. Интерес к работе, возможность самовыражения и радость от творческого процесса – то есть внутренние мотиваторы деятельности – главное. Важное место в мотивации творчества как не странно занимает такой способ внешней мотивации как бонусы: вознаграждение подтверждает самооценку и уверенность в творческих способностях и стимулирует к дальнейшей работе.
«Представители креативного класса работают ради возможности показать, на что они способны, ради признания и уважения, связанного с большой ответственностью. Они работают, потому что хотят участвовать в интересных проектах вместе с интересными людьми. Они работают, потому что для креативного человека этим определяются его идентичность и желания. На современном рабочем месте приняты неявные и изощрённые модели контроля, опирающиеся на внутреннюю мотивацию… “Для самых проницательных компаний это не секрет. Вместо того, чтобы заманивать специалистов бонусами при подписании контракта и огромными зарплатами, они пытаются увлечь их эмоционально”… Это “мягкий контроль”. Очень эффективной формой “мягкого контроля” является постановка сложных проблем… Другая – это признание со стороны коллег и давление, ему сопутствующее» .
Поэтому существует некоторая разница между управлением творческим и обычным коллективом. Как поместить такого человека в достаточно жёсткие рамки заказа? Как мотивировать его, если для него важнее сама работа, а не прибыль. Каким образом контролировать качество работы, стандартов которой не существует?

Задачи исследования:
1. Определить психологические характеристики персонала творческих организаций и организаций с креативными сотрудниками;
2. Выявить специфику управления персоналом в творческих организациях и организациях с креативными сотрудниками;
3. Определить основные мотиваторы поведения творческих сотрудников.

3.
Для подтверждения гипотез было проведено исследование российской архитектурной компании, штат которой превышает 50 человек. Она существует более 5 лет, выполняемые объекты достаточно серьёзные и солидные. В ходе исследования мы проводили глубинные интервью с генеральным руководителем компании и рядом сотрудников. В первом случае нас интересовали сложности, с которыми сталкивается руководство. Среди существующих проблем в управлении персоналом были названы следующие:
1. Низкая эффективность труда, наличие ошибок в работе, использование рабочего времени в своих целях (часто для выполнения своих работ);
2. Затягивание сроков работы, отсутствие всякой мотивации к труду. Этот вопрос в сложившейся обстановке очень сложен, так как касается не только организации и мотивации сотрудников, но и всей структуры организации, управления в ней и вопросов, которые обычно относят к внутреннему ПР;
3. Отсутствие дисциплины. Сотрудники приходят на работу на час - два позже положенного времени. Что может быть связано, во-первых, с особенностями творческого человека, с одной стороны, и недостаточно жёсткими правилами внутреннего распорядка, - с другой. Потому что, как показало интервью с архитекторами и дизайнерами компании, некоторые из них совершенно не зависят от вдохновения и могут работать в любое время. Остальные сотрудники, либо не видят смысла приходить раньше, так как их работа связана с теми, кого ещё нет. Либо они также не считают время начала работы обязательным.

Далее нами были проведены интервью с главным архитектором, ведущими архитекторами и архитекторами из трёх различных рабочих групп (8 респондентов). В ходе интервью выяснилось, что сотрудники нуждаются в более гибком графике (в компании введена система электронного учёта рабочего времени, которая отслеживает приход и уход сотрудника), для них важна интересная работа со сложными проектами (один из проектов по реконструкции яхт-клуба, длительный и скучный, у всех вызывал одинаковую низкую мотивацию), справедливое финансовое вознаграждение и большую ответственность.
Организационная культура компании, в которой проводилось исследование, соответствует ожиданием творческого коллектива: стиль управления – либеральный, общение с руководством строится на равных, сотрудники достаточно свободны, нет жёстких рамок поведения, отсутствует дрес-код, офис компании выдержан в стиле творческой мастерской, что может стимулировать творческий процесс. Исключением является жесткая система учёта времени, которая, во-первых, не принимается сотрудниками и вызывает явный протест, а, во-вторых, приводит к конфликтам с руководством.
Существенной проблемой в управлении персоналом данной организации является система материальной мотивации. Во-первых, она существует на уровне договорённости и не формализована, что приводит к несправедливости и субъективности оценки труда руководством. Во-вторых, в компании сложилась повременная система оплаты труда, которая не учитывает конечный результат труда, но даёт возможность выполнять в рабочее время постороннюю работу. При этом введена система штрафов за опоздания и вычитывается количество рабочих часов в месяц. Это вызывает раздражение большинства сотрудников, которые должны отсиживать рабочий день, что, безусловно, никак не связано с творческим процессом.
Система премирования в компании также противоречива: сверхурочные работы, выезды и участие в ряде объектов являются единственным механизмом оперативного повышения зарплаты, за них предусмотрена доплата. При этом не все сотрудники участвуют в такой работе, и таким образом одни имеют только оклад, другие же постоянные надбавки. А главное – подобная система стимулирует к сознательному затягиванию сроков сдачи работы, что приводит к необходимости сидеть вечерами и на выходных. Кстати, именно это время респонденты любят больше всего и часто сидят в офисе по ночам.
Компания не видит смысл в обучении и развитии сотрудников. Предложения по проведению тех или иных обучающих прграмм оцениваются негативно. Хотя потребность такая присутсвует и неоднократно высказывается.


4.
Данное исследование подтверждает гипотезы исследования, касающиеся организационной культуры и мотивации креативного персонала. Но вместе с тем они указывают на различия в данной категории сотрудников. Так, значимость материальной мотивации, которая сводится пусть не к количеству, а к самой системе, всё же демонстрирует то, что не только внутренние мотивы движут творческими людьми. То, что руководство компании не в силах улучшить дисциплину и эффективность труда также говорит о сложности процесса управления такой независимой категорией сотрудников как креативные работники. А слабая система учёта качества и результатов труда, отсутствие связи между оплатой труда и самой работой говорят о проблемах в структурировании креативного труда, мерил которому не существует. Вместе с тем, организационная культура компании и демократический стиль руководства действительно благоприятно сказываются на социально-психологическом климате организации и творческих процессах на предпроэктной стадии работы (когда вместе с руководством рабочие группы создают эскизы, идёт генерация идей).